Die Zeichen stehen auf Wandel

Die Haspa stellt sich für die Zukunft neu auf. Vorstandsmitglied Olaf Oesterhelweg gibt einen spannenden Einblick in den laufenden Wandel der Haspa.

Die digitale Transformation verändert Geschäftsmodelle, Technologien und das Kundenverhalten immer schneller. Für viele Unternehmen bedeutet das: anpassen oder den Anschluss verlieren. Aber wie schaffen es Unternehmen, mit den rasanten Umwälzungen umzugehen? Nun, ich denke mit Mut. Auch wenn eine große Portion davon erforderlich ist. Mit Mut fangen die schönsten Geschichten an und nur so lässt sich das eigene Fortbestehen am Markt sichern.

Außerdem rücken in der neuen Arbeitswelt andere Eigenschaften in den Fokus – zum Beispiel Flexibilität, Kreativität oder Agilität. Eigenschaften, die man mit einer Sparkasse wie der Haspa vielleicht nicht sofort verknüpft. Aber in unserer über 190-jährigen Geschichte haben wir es immer geschafft, uns neu zu erfinden. Und so bewegen wir uns auch jetzt. Ich werde hier nun immer wieder beleuchten, was der Haspa und mir persönlich hilft, in den Wandel zu kommen und was unsere Learnings sind. Begleitet uns doch gern auf der Reise.

Eigener Bereich für Transformation

Unser erstes Learning? Einen Bereich mit einem eigenständigen Team für das Thema Transformation schaffen. So hat es in der Organisation eine ganz andere Legitimation. Das Transformationsteam weist uns den Weg und gibt Impulse. Meinen Vorstandskollegen, mir und unseren Führungskräften steht es nicht nur als Challenger gegenüber, sondern bringt vor allem eins ein: eine andere Perspektive. Dabei war es uns wichtig, mit Menschen aus unserer Organisation zu arbeiten, da sie viel tiefer reinschauen können als zum Beispiel externe Berater. In den nächsten Jahren begleitet, berät und befähigt das Team alle Führungskräfte. Denn es braucht Vorbilder, die den Wandel leben und die Vertrauen haben – zu sich selbst und zu den Mitarbeiter*innen.

Dabei geht es vor allem um die Haltung – zum Beispiel sich auf Augenhöhe zu begegnen, von Mensch zu Mensch. Die Führungskraft macht die Ansage und die Mitarbeiter*innen setzen um – das war gestern. Ich versuche mit gutem Beispiel voranzugehen und Lösungsideen gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen zu entwickeln. Und wann immer ich in alte Muster zurückfalle, freue ich mich, wenn das Transformationsteam oder andere mich darauf aufmerksam machen. Das bringt Dynamik in meinen Alltag. Führung ist halt keine Einbahnstraße und ich lerne jeden Tag dazu.

Natürlich stehen aber nicht nur Führungskräfte im Fokus. Das Transformationsteam will bei allen Mitarbeiter*innen Lust auf Veränderung wecken – zum Beispiel durch konkrete Fragen, die sie zusammen in Workshops diskutieren und beantworten. Gerade erst konnten sich Kolleginnen und Kollegen freiwillig melden, um in einem Design-Sprint fürs ganze Haus ein neues Konzept für unsere Mitarbeiterdialoge zu erarbeiten.

Klassische Hierarchien sind out

Starre Rangordnungen sind natürlich hinderlich, wenn wir schneller und flexibler werden wollen. Deshalb unser zweites Learning: mehr Freiraum zugunsten flacherer Hierarchien. Das heißt, künftig haben wir nur noch zwei statt drei Führungsebenen unter dem Vorstand. Alle Führungspositionen wurden dafür in einem sehr transparenten Prozess ausgeschrieben und neu besetzt. So können nun unsere Mitarbeiter*innen mit ihren individuellen Fähigkeiten ins Zentrum rücken.

Von der Zukunft wünsche ich mir, dass wir den Freiraum nutzen, den wir geschaffen haben – zum Beispiel um mehr Eigenverantwortung zu übernehmen und vielleicht auch eine andere Rolle im Team. So stellen in unseren Vorstandsrunden jetzt vermehrt die Leute Themen vor, die diese auch erarbeitet haben – das muss nicht immer eine Führungskraft sein. Ich denke, das birgt großes Potenzial für persönliches Wachstum. Und dass unsere Kolleginnen und Kollegen das können, haben sie in der Corona-Krise eindrucksvoll bewiesen. Plötzlich war vieles möglich, was vorher undenkbar schien – und das innerhalb von kurzer Zeit. Ob Videokonferenzen, mobiles Arbeiten oder virtuelle Townhalls mit Vorständen und allen Mitarbeiter*innen. Das unfreiwillige Experiment hat uns mutig gemacht.

Prozesse und Strukturen auf den Kopf stellen

Drittes Learning: Prozesse und Strukturen anpassen, schließlich müssen diese zum neuen Zeitgeist passen. Eine Kollegin von mir hat das mal sehr treffend als Abkappen von unsichtbaren Gummibändern bezeichnet, die uns wieder in altes Verhalten, in eine alte Welt zurückziehen. So messen wir unseren Erfolg zukünftig nicht mehr nur aus der finanzwirtschaftlichen Perspektive. Wir erweitern unsere Ziele, indem wir die Dimensionen Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und unsere Innovationskraft gleichwertig einbeziehen.

Am Ende des Tages sind es aber nicht nur andere Prozesse und Strukturen oder das Transformationsteam, das den Wandel schafft, sondern die Menschen in unserer Organisation – hier liegt die richtige Kraft. Die Art und Weise, wie wir jeden Tag miteinander und mit unseren Kundinnen und Kunden umgehen, ist entscheidend. Es kommt auf den Einzelnen an: Vernetze ich mich? Sehe ich Fehler ein? Lerne ich daraus? Agiere ich auf Augenhöhe? Wenn wir in ein paar Monaten alle diese Fragen mit „ja“ beantworten können, sind wir auf dem richtigen Weg.

Titelbild: Unsplash

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